管理层关注公司员工学历结构分析的人员效能问题有哪些？

销售售前人员的效能：

负责MTB的销售人员多少是最合适的？——销售人数。

一个销售人员应该扛多少销售业绩才合理？——Quota。

我们要配置多少售前技术来支持我们的销售人员？——售前技术人数。

销售费用占销售收入的比率多少是合理的？——每元销售额的销售费用比。

要如何核定销售人员的薪酬和奖励机制，以便成本效益最大化——目标年度薪酬（基本工资+提成奖励（基于个人贡献的收入和利润)+团队达成的收入和利润+MBO）。

服务人员的效能：

服务人员的成本和定价多少是合理的？——服务成本，人工单价。

配合当前业务发展，我们应该保留多少服务实施人员？——正式服务人员数。

有哪些服务工作外包是合适的？——外包成本，外包人数。

如何确保人员高效使用？——使用率。

要如何核定服务人员的薪酬和激励机制，以便成本效益最大化——目标年度薪酬（基本工资+奖励（基于团队达成的收入和利润+个人MBO）。

市场运营人员效能：

市场运营人员的产出价值和绩效如何评估？——MBO、KPI。

市场运营费用占销售的多少比例是合理的？——每元销售额的市场运营费用占比。

如何核定市场运营人员的薪酬和奖励机制, 以便使投入产出最大化？——市场运营人员全薪酬占销售收入比。

要如何核定市场运营的薪酬和激励机制，以便成本效益最大化——目标年度薪酬（基本工资+奖励（基于团队达成的收入和利润+团队MBO）。

后勤人员效能：

后勤人员人数多少是合理的？

后勤人员的产出价值和绩效如何评估？

如何核定后勤人员薪酬和奖励机制，以便使投入产出最大化？——后勤人员全薪酬占销售收入比。

如何核定市场运营的薪酬和激励机制，以便成本效益最大化——目标年度薪酬（基本工资+奖励（基于团队达成的收入和利润+团队MBO）。

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员工效能管理的重要性

合理配置人员：将员工效能分析结果应用于定编指导，可对人员进行合理配置。如：有效配置销售和售前人员的岗位和职能，合理配置市场营销和运营人员，妥善规划技术服务人员和后勤人员。

最大化投入产出：使用最少的成本投入以获得最大的产出。

制定标准，发现差异，持续优化：提供真实客观的判断标准解释员工效能情况，及准确定位公司员工效能存在问题，进而及时有效地引导部门制定针对性提升措施，以支撑业务领域的持续优化，包含发展策略、人员生产力、人员绩效衡量和激励、业务模式、组织体系、业务流程、管理制度、信息化和AI化。

持续优化人才，提升组织效能：从多元视角看一个人的能力，利用工作论调，设计丰富化的工作内容，活化组织能力。通过提升员工效能而非增加人员编制来满足业务发展的需求。组织扁平化和事业部化是未来人力资源管理的趋势。

落实绩效管理制度：设定MBO，推动MBO管理，定期考核，并搭配有效的激励机制。

MBO是Management by Objective的简称，强调以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，从而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法，彼得德鲁克1954年在《管理实践》中最先提出了“目标管理”的概念，其后又提出“目标管理和自我控制”的主张，“先有目标才能确定工作，企业的使命和任务，必须转化为目标。”

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用数据带动员工效能管理

一、管控的总体原则：

1、投入与产出关联：

投入指投入的资源，包含人员的人天数和能力、各类资源、管理层时间的耗用和由此核算的各项成本。

产出指收入相关指标、利润相关指标、客户满意度、员工满意度。

2、成本，效率与效果并重：

成本不一定最低，但最适合，当然有的时候低很关键。

效率不一定最快，但恰到好处，当然有些时候快很重要。

效果一定是最适合，但不一定是最好的。

追求性价比最好。

3、结果与过程兼顾：

过程指流程、方法、技巧、规范等最佳实践的东西公司员工学历结构分析；可以持续的被改进。

二、员工效能分析涉及的维度和KPI举例：

1、维度：员工（包括姓名、部门、职位、职级、性别、学历、工龄、司龄、区域……）、时间（自然年、半年、季、月、周、日）、区域、部门、客户、员工、成本中心、成本要素、业务类型、工作项目/工作阶段、预算/预测/实际/标准、当期/累计。

2、指标：人员数（正式、非正式）、订单/发货/收入台数、人均收入、人均毛利、人均薪酬、人均可控费用、人均利润、人均工资、平均工资增长率、投入工时比率、耗用工时比率、目标达成率/目标完成率、目标延迟率、从业人员学历结构占比、各岗位结构人员占比、各职位等级人员占比、人员离职率（自愿性、非自愿性、知识型员工……）、内部变动率、人员流动率、人员新进率、内外部培训费用比、培训费用占薪资比、绩效工资比率……

松下员工效能分析：

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人力资源效能仪表盘构建

如何构建自己的效能仪表盘？

分析公司的法律实体、组织、业务流程、订单类型、产品和客户，以便明确分析的核心维度关系。

分析公司以利润为核心逐步往下展开的指标分析体系。编制公司的事业部，产品别等的损益表，并进行到个人贡献的分析。

建立以员工为核心的360度画像，完善花名册（原则每个月更新，或者有移动也更新。务必对每个员工打标签：姓名、部门、职位、职级、性别、学历、工龄、司龄、所属公司、区域……）。

建立员工能力分析系统（设计岗位能力要求以及定期评核体系）。

提出需要的报表和仪表盘，以及进行可视化分析的培训和人员储备。

需要分析历史，评估对手和其公司员工学历结构分析他类似组织的KPI，以决定我们自己的KPI目标，作为比较的基础。

积极参与目前的数据字典梳理工作, 关注和人员效能相关的指标收集和整理。

结合公司年度目标达成和执行策略，制定当年的人员效能提升计划。

推动部门MBO（财务、计量和计质）管理落地，建立KPI（收入、利润、成本、风险、质量、时间）标准并定期衡量，建立关联绩效奖励机制。

先从收入创造开始，增利、避险、提效、合规和分配抓紧关注。

全力支持BI工程建设。制定全员参与支持的政策和推动办法建立学习型组织，持续提升人员能力，调整不能有贡献的岗位，改进作业流程信息化所有的业务流程，AI化所有的作业，BI化所有的分析，让自动化替代重复劳动、无效劳动、容易出错的劳动、有明确计算逻辑的劳动等。

提升全员服务意识和服务质量，保证内外部客户的满意度。